Die richtige Anwendung der Sales Excellence-Inhalte verspricht eine nachhaltige Steigerung der Professionalität im Vertrieb mit ganzheitlicher Wirkung innerhalb Ihres Unternehmens gerichtet auf Ihre bestehenden und potenziellen Kunden.

Das ist nicht einfach so daher gesagt (geschrieben), sondern beruht auf langjährigen Erfahrungen im B2B-Vertrieb.

Die nachstehende Abbildung gibt Ihnen zunächst einen Eindruck über den umfassenden Ansatz des Sales Excellence, dessen Einführungsprozess mit der Erstellung eines Ist-Profils beginnt und mit nachhaltig wertvollen Kunden endet.

Zum Schaubild eine kleine Geschichte

Nachdem mir vor gut 20 Jahren die Aufgabe anvertraut wurde, den Vertrieb einer namhaften Stahlgießerei zu übernehmen, begab ich mich auf die Suche, mich und damit „mein“ Unternehmen weiterzuentwickeln. Weiterbildungen und Trainings machten mich auf den Sales Excellence-Ansatz von Homburg, Schäfer und Schneider aufmerksam. Die Autoren widmeten sich seit 2001 diesem Thema und entwickelten diesen seither konsequent weiter. Ich nahm die Aspekte auf und stellte sehr schnell fest, dass der Vertrieb allein die vorgegebenen Wachstumsziele nicht erreichen kann. Ich begann ganzheitlich zu denken, um die eingefahrenen bereichsübergreifenden Strukturen, Prozesse und Schnittstellen mit einzubeziehen und auf die Vertriebsziele zu harmonisieren. Damals überzeugte ich meine Kollegen mit meinen Überlegungen für eine multidimensionale Kommunikation. Die Gespräche liefen nicht mehr allein über den Vertrieb. Die Arbeitsvorbereitung sprach vermehrt mit der Konstruktion, interessierte sich für Themen der Qualitätssicherung und erläuterte diese unmittelbar mit der QS des Kunden. Dies führte auch zu Meetings ohne Beteiligung der klassisch handelnden Personen im Einkauf und Vertrieb. Heute spricht man von funktionsübergreifendem Handeln für eine ganzheitliche Kundenzentrierung. Der Umsatz entwickelte sich sehr positiv. Die Marktanteile stiegen und festigten sich. Im Verlauf erkannten wir unsere Stärke im Markt und begannen diese zu hinterfragen. Wir belegten für uns eine starke Kundenbindung durch die vielschichtig entstandenen Beziehungen. Das gegenseitige Interesse und das Verständnis wuchsen. Quasi als Nebenprodukt der multidimensionalen Kommunikation erreichten wir einen höheren Qualitätslevel und eine Liefertreue, die von einigen Kunden (!) sogar mit einer OTD (On-Time-Delivery)-Quote von 100% dokumentiert wurde. Wiederkäufe, Cross-Selling, Empfehlungen für eine akzeptable Neukundenquote und eine geringere Preissensibilität waren ebenso die positive Folge. Unser Verständnis für die Kunden, deren Märkte und deren Kunden (vertikales/mehrstufiges Marketing) nahm stetig zu, weil wir von jeder Seite wahre Informationen erhielten und lernten, diese richtig zu verwerten. Sukzessive stellte sich unsere Organisation intuitiv (heute mit lernende und/oder agile Organisation umschrieben) und nachhaltig auf die Kunden ein. Es machte einfach Spaß – gemeinsam auf allen Ebenen und mit den Kunden.

Selbstverständlich konnte ich nicht alle Aspekte und Hintergründe der Erfolge aus der Anwendung des Sales Excellence-Ansatzes in der Kürze niederlegen. Vor allem die Systematik und die digitale Transformation sind hier nur wenig oder gar nicht erkennbar. Alleine der Change-Prozess, die zahlreichen Einzel- und Gruppeninterviews mit den handelnden Personen und die Koordination des gestiegenen Informationsflusses waren unter anderem elementare Bestandteile und Voraussetzungen für diese Entwicklung. Die Kürze der Geschichte zeigt aber auf einfache Weise die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Umsetzung. Für die Nachhaltigkeit stehen die gewonnenen Beziehungen, die natürlich gepflegt werden müssen.

Die Sicht auf das Große und Ganze

Im Zuge der Umsetzung oder einer Beratung ist darauf zu achten, dass sich die einzelnen Elemente des Sales Excellence im Großen und Ganzen wiederfinden – siehe nachstehendes Schaubild.

Eines ist mir aber noch wichtig.

Seit kurzem muss ich hören und lesen, dass der Sales Excellence-Ansatz hinsichtlich der Einbeziehung der Digitalisierung zu kurz gedacht oder sogar nicht vollständig ist. Diese praxisfremde Wahrnehmung weise ich entschieden zurück. Eine Digitalisierung oder auch digitale Transformation von Prozessen und Informationen ist für mich nur eine konsequente Folge; niemals der Beginn einer Strategie oder eines Prozesses. Erst wenn das Verständnis und das Handeln der Organisation, genauer die kundenorientierten funktions- und bereichsübergreifenden Mitarbeiter, für eine Sache, z.B. ein CRM, vorhanden sind und gelebt werden, macht ein unterstützendes und integriertes CRM-System erst Sinn.

Eine Kritik lasse ich allerdings hinsichtlich der wenig behandelten Thematik des Preismanagements zu. Aufgrund der Komplexität, der Tiefe und der enormen Wirkung eines richtigen Preismanagements widme ich auch für meine Beratung und im Interim ein separates Anwendungsfeld.

Bleiben Sie dran

Lassen Sie sich treiben von meinen Ausführungen und lassen Sie mich teilhaben an Ihren Überlegungen. Gerne diskutiere ich mit Ihnen über Meinungen, Erfahrungen und Ideen. Fragen Sie mich nach konkreten Problemen, Ursachen dieser Probleme und möglichen Lösungsansätzen für Ihre persönliche Strategiearbeit oder Umsetzung.

Studenten/innen oder Schüler/innen dürfen gerne den Inhalt oder den wissenschaftlichen Literaturbezug als Anregung für eigene Ausarbeitungen zu Rate ziehen. Gerne gebe ich auch hier Tipps.

Weitere Blogs werden folgen. Bald finden Sie weitergehende relevante Inhalte für Strategie und Umsetzung: Markenmanagement, Kommunikationsmanagement, Preismanagement etc.

Bleiben Sie dran! Folgen Sie mir auf den sozialen Medien.

Aufruf zum Nachdenken und zur Besonnenheit mit einer Würdigung unserer Vordenker.

Nicht alles, was ständig auf den „Strategie-Markt“ kommt ist tatsächlich inhaltlich neu. Verfolgt man aufmerksam die traditionellen und die sozialen Medien, fühle ich mich gleichermaßen verfolgt von dem inflationären Treiben vermeintlich neuer Themen, Inhalte, Hintergründe, Methoden, Tools etc.

Halten Sie inne!
Nehmen Sie das Neue auf. Hinterfragen Sie damit Ihre Strategie, Ihre Strukturen und Ihre Prozesse nach dem konkreten Nutzen für Ihr Unternehmen. Aber bitte in einer Parallelwelt. Vermeiden Sie Aktionismus und einen unüberlegten Richtungswechsel Ihrer Strategie. Denn das nächste Neue wartet ja schon.

Sind Sie mit Ihrem Unternehmen einmal im Hin und Her wechselnder Stoßrichtungen, werden Sie keinen Dank Ihrer strategischen und operativen Mitarbeiter ernten. Sicher wird Ihnen allerdings eine steigende Inakzeptanz Ihrer Kräfte sein. Und gerade das gilt es nun mal zu vermeiden.

Grundsätzlich ist gegen neue Ideen oder neue Aspekte nichts einzuwenden. Betrachtet man jedoch die betreffenden Inhalte und Termini genauer, erscheinen Muster, die wir eigentlich schon lange kennen.

Eingeleitet bzw. begründet werden die unterschiedlichen Inhalte in den vergangenen Wochen und Monaten der Corona-Beschränkungen und auch jetzt in der Zeit der eingeleiteten Lockerungen mit ihren negativen Auswirkungen meist mit volatilen Märkten, Nachfrageschwund, Preisverfall, einem hohen Grad homogener Güter, ausbleibenden Erträgen von Kostenreduzierungsmaßnahmen und sich ständig angleichender Kommunikation für eine Abgrenzung von der Konkurrenz.

Nochmal: es ist grundsätzlich richtig! Aber vor fünf oder vor zehn Jahren haben wir das auch schon gelesen. Haben wir seither nichts getan? Oder haben wir nicht das Richtige getan? War das alte Neue dann nicht das Richtige? Wird das neue Neue dann richtiger sein? Alles Fragen, die uns zu den wahren Grundlagen führen.

In einer der nächsten Blogs werde ich immer mal wieder auf klassische Themen, Inhalte, Methoden etc. zurückgreifen und Ihnen die Basics unserer Vordenker nahelegen. Für ein tieferes Marketing-Verständnis ist das wirkliche Verstehen der Basics in der Strategiearbeit von großem Vorteil. Zudem können Sie das ständig Neue gründlicher bewerten.

Reden wir mal über Marken!

Nicht erst seit heute wird über eine für den Kunden individuelle Erlebniswelt während des Beschaffungsprozesses gesprochen. Funktions- und bereichsübergreifende Ansätze sowie solche, entlang der Wertschöpfungskette gibt es schon seit langem. Das Aufladen von Marken ist nichts anderes. Die Kunst besteht darin, diesen Prozess unternehmensspezifisch zu kreieren und umzusetzen. Dazu gehören Ihre Mitarbeiter, die übrigens in der Markenbildung und -erhaltung die zentrale Rolle spielen.

Heute will ich zunächst zum Nachdenken über die Bedeutung Marke anregen. Gerne diskutiere ich über Meinungen, Ideen und Muster, die wir eventuell gemeinsam erkannt haben. Fragen Sie mich nach konkreten Problemen, Ursachen dieser Probleme und möglichen Lösungsansätzen für Ihre persönliche Strategiearbeit. Der wissenschaftlich orientierte Schreibstil folgt der Würdigung der für mich wertvollen Vordenker. Deren Lektüren zeige ich gerne in einem kurzen Literaturverzeichnis auf. Klicken Sie auf den entsprechenden Blog in der Auswahl und genießen Sie das neue Alte!

Studenten/innen oder Schüler/innen dürfen gerne die Struktur, den Inhalt oder das Literaturverzeichnis als Anregung für eigene Ausarbeitungen zu Rate ziehen. Gerne gebe ich auch Tipps.

In den nächsten Blogs werden auch weitergehende Inhalte zur Marke, dem Kommunikationsmanagement, Preismanagement etc. folgen.

Bleiben Sie dran!

Da ich eine Ableitung der Ziele von Markenstrategien nach den Markenfunktionen aufgrund der oberflächlicheren Sichtweise ablehne, erfolgt eine Herleitung der Ziele über die Markentheorien.

Markentheorien als Grundlage der Zielformulierung der Markenstrategien

Markentheorien gelten als allgemeine Aussagen zur Analyse und Erklärung von Marken. Die Kenntnis über deren Inhalte ist sowohl elementar für die Markenidentität als Grundlage für die Markenpositionierung als auch für die Markenstrategien und für die Umsetzung der gewählten Strategiealternative. Dies gilt insbesondere für die Erkenntnisse der verhaltenswissenschaftlichen Theorien.^[1] Die nachstehende Abbildung zeigt einen Überblick der Markentheorien aus den verschiedenen Perspektiven mit ihren jeweiligen Ansätzen bzw. Aspekten und den jeweils beispielhaft genannten Modellen bzw. ihrem thematisierten Fokus. ^[2]

Verhaltenswissenschaftliche Theorien versuchen, das tatsächliche Verhalten von Menschen bzw. Konsumenten zu erklären und empirisch zu prüfen. Den psychologischen Aspekt bildet z.B. das Elaboration-Likehood-Modell (ELM)^[1]. Für die soziologische Sicht nennt Baumgarth den Sinus-Milieus-Ansatz, welcher das menschliche Verhalten nach der sozialen Schicht und deren Grundorientierung in soziale Milieus bzw. Gruppen gleichgesinnter Menschen einordnet.^[2] Das Referenzgruppenmodell nach Bearden und Etzel steht für die sozialpsychologische Betrachtung, da es die Beeinflussung von Individuen durch andere Personen beschreibt.^[3] Der moderne neuroökonomische Ansatz zielt auf die kortikale Entlastung und die Emotionalisierung ab und beschäftigt sich im Kern mit der Struktur und den Funktionen der Nervensysteme, insbesondere des Gehirns.^[4]

Zielpyramide und Zielsystem für die Ableitung der Ziele 

Als zentrale Zielgröße der Markenpolitik sehen sowohl Sattler und Völckner^[1] als auch Esch^[2] den Aufbau und die Steigerung des Markenwerts, der aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht „als das Ergebnis der unterschiedlichen Reaktionen von Konsumenten auf Marketingmaßnahmen einer Marke im Vergleich zu identischen Maßnahmen einer fiktiven Marke aufgrund spezifischer, im Gedächtnis gespeicherter Markenvorstellungen, verstanden werden“^[3] kann und damit auf den Erkenntnissen der entsprechenden Theorie aufbaut. Die Wertung als zentrale Zielgröße beruht darauf, dass durch die Marke Wirkungen bei den Konsumenten hinsichtlich einer höheren Absatzmenge und/oder eines größeren preispolitischen Spielraumes erzeugt werden und folglich ein höherer Umsatz erzielt werden kann, der zum einen die ökonomischen Ziele und zum anderen die übergeordneten Ziele bzw. das Globalziel eines Unternehmens erreichen lässt wie die nachstehende Zielpyramide zeigt: ^[4]

Die vorgenannte Definition und die Zielpyramide zeigen, dass ökonomische Ziele nur mittelbar erreicht werden können, so dass zunächst die verhaltenswissenschaftlichen Ziele realisiert werden müssen. Deren Zielgrößen und Abhängigkeiten zueinander bilden das Zielsystem der Markenpolitik wie die nachstehende Abbildung zeigt:^[11]

In der Abbildung ist der Markenwert deutlich als zentrale Zielgröße sichtbar.
An dieser Stelle wird lediglich die „Markenbekanntheit“ und das „Markenimage“ näher erläutert.
Das Markenimage wird als Fremdbild, das Bild einer Marke aus der Sicht der Nachfrager bzw. deren Wahrnehmung, gesehen.^[1] Den Gegenpol zum Markenimage bildet die Markenidentität als sogenanntes Selbstbild, wofür eine Marke stehen soll, aus der Sicht der Eigentümer, Führungskräfte und Mitarbeiter des betreffenden Unternehmens.^[2][3] Somit wird deutlich, dass die Umsetzung der Ziele bezogen auf das Selbstbild nach innen und bezogen auf das Fremdbild nach außen gerichtet sein muss.

Weitere Ausführungen, insbesondere zur Umsetzung der Ziele der Markenstrategien sende ich gerne auf Nachfrage zu.

[1] Vgl. Baumgarth (2014), S. 46
[2] Vgl. Baumgarth (2014), S. 41-84
[3] Vgl. Petty / Cacioppo (1986a), in: Baumgarth (2014), S. 47-49
[4] Vgl. Sinus (2010b), in: Baumgarth (2014), S. 49-50
[5] Vgl. Bearden / Etzel (1982), S. 183-194, in: Baumgarth (2014), S. 51-52
[6] Vgl. Baumgarth (2014), S. 52-55
[7] Vgl. Sattler / Völckner (2013), S. 22
[8] Esch (2014), S. 55 u. 71
[9] Keller (1993), S. 13, in: Esch / Geus (2005), in: Esch (2005/Hrsg.), Band 2, S. 1266
[10] Esch (2014), S. 54
[11] Vgl. Esch et al. (2002), S. 475, in: Esch (2014), S. 71
[12] Vgl. Esch (2014), S. 79
[13] Vgl. Burmann / Meffert (2005), S. 49
[14] Vgl. Radtke (2014)

Das ausführliche Literaturverzeichnis sende ich gerne auf Anfrage zu.

Überblick der Markenstrategien.

Mit dem Beitrag „Bedeutung von Marken“ wurde festgestellt, dass Unternehmen den Markengedanken verfeinern und vertiefen müssen. Hierzu sind in einem Prozess spezifisch ausgewählte Markenstrategien unter Beachtung der möglichen Chancen und Risiken umzusetzen.

Welche Markenstrategien stehen den Unternehmen zur Verfügung?

Die folgende Abbildung zeigt die Grundsatzstrategien mit den jeweiligen Strategiealternativen von Sattler und Völkner, die sich im Verlauf der Zeit in der Praxis durchgesetzt haben.
Grundlage der vorliegenden Differenzierung waren Vorüberlegungen hinsichtlich der Anzahl von Produkten unter einer Marke, der Anzahl von Marken je Produktmarkt, einer sinnvollen Kombination von Markennamen, sowie einer geografischen Reichweite und einer möglichen oder sinnvollen Weiterentwicklung von bestehenden Marken im Zeitverlauf.^[1][2]
Daher fällt den Markenstrategien die Aufgabe zu, die Beziehung zwischen der Produktleistung und der Marke festzulegen.^[3]

Andere Autoren unterscheiden lediglich drei Grundsatzstrategien ^{[4] [5]} oder ordnen die Markenpositionierung als Teilbereich den Strategien zu.^[6]

Die Gliederung nach drei Grundsatzstrategien entspricht aber weniger der Realität und widerspricht damit einer aktiven Anwendung in der Praxis.
Die Positionierung wiederum wird vielfach als Ausgangspunkt für die Markenstrategien gehalten.

Im Folgenden werden die einzelnen Strategien mit ihren Vor- und Nachteilen kurz vorgestellt.

Markenbezogene Integrationsstrategien

Die markenbezogenen Integrationsstrategien umfassen nach der Auffassung von Sattler und Völckner die Mono- bzw. Einzelmarken- und die Markentransferstrategie, die die Dach- und Familienmarkenstrategie beinhaltet.
Diese Markenstrategien unterscheiden sich durch die Anzahl der Produkte unter einer Marke und die Differenzierung zwischen Monomarken- und Markentransferstrategie hinsichtlich ihrem jeweiligen Integrationsgrad.^[1]
Bei der Monomarkenstrategie ist die Anzahl auf ein Produkt pro Marke beschränkt. Diese Alternative bietet sich für ein Unternehmen an, wenn das Produktprogramm in sich sehr heterogen ist und die Zielgruppen in klar trennbaren Segmenten angesprochen werden. Eine Monomarke entsteht häufig in Verbindung mit einer Neumarkenstrategie, die sich dadurch charakterisiert, dass „für ein neues Produkt ein aus Sicht von potenziellen Nachfragern vollkommen neues Markenzeichen entwickelt wird.“^[2]
Von Markentransferstrategie spricht man, wenn mindestens zwei Produkte unter einer Marke integriert werden, d.h. durch Übertragung eines etablierten Markenzeichens auf ein neues Produkt.^[3] Sattler und Völckner unterscheiden insgesamt sechs Formen von Markentransfers, die sich wie folgt unterscheiden:

• • nach der Anzahl von Marken pro Unternehmen (Dach- und Markenfamilienstrategie), nach der Richtung des Transfers (vertikal und horzitonal),
• • nach der Produktkategorie, hinsichtlich der Art und Weise der Übertragung (Line, Franchise Extension oder Concept Extension),
• • nach der Art der Herkunft (intern: eigene etablierte Marke und extern: Lizenzierung oder Merger & Acquisiton),
• • nach der geografischen Reichweite bzw. dem räumlichen Transfer und
• • nach der Art der eingesetzten Instrumente (Produktdesign, Verpackung und Regalgestaltung im Handel).^[4]

Weitere, tiefergehende Ausführungen werde ich gerne auf Nachfrage zusenden.

Mehrmarkenstrategien

Während bei den marktbezogenen Integrationsstrategien die Anzahl der Produkte unter einer Marke das Systematisierungskriterium darstellt, zeichnen sich Mehrmarkenstrategien durch die Anzahl der Marken auf einem Produktmarkt aus, die ein Unternehmen parallel führt.
Dabei steht die Abgrenzung der Produktmärkte im Fokus dieser Strategie.^[5]
Mehrmarkenstrategien können allerdings auch eine Form einer Monomarkenstrategie bzw. eine singuläre Produktmarkt-Markenstrategie annehmen, wenn nur eine Marke in einem separaten Markt angeboten wird.^[6]
Die Chancen der Mehrmarkenstrategien im Vergleich zur singulären Produktmarkt-Markenstrategie sind z.B. eine breitere Marktabdeckung, die Sicherung der Wettbewerbsposition, die Nutzung von Markenwechselverhalten bei geringer Markentreue der Zielgruppe, eine stärkere Marktdurchdringung oder der konzentriertere Einsatz der Marketinginstrumente je Marktsegment.^[7]
Risiken oder Gefahren sind beispielsweise die höheren Aufwendungen für Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen des Marketing-Mix und die Schwierigkeiten der Segmentbildung, die eine höhere Komplexität entstehen lässt und damit eine noch höhere Koordination bedarf, sowie eine geringere Flexibilität der Gesamtmarkenstrategie nach sich zieht und eine Kannibalisierung unter den Marken entstehen kann.^[8]

Weitere, tiefergehende Ausführungen werde ich gerne auf Nachfrage zusenden.

Markenkombinationsstrategien

Charakteristisch für die Markenkombinationsstrategien ist, dass zwei oder mehr Marken gemeinsam angeboten werden.
Der Unterschied zwischen der singulären Markenstrategie und der multiplen Markennamensstrategie besteht in der Anzahl der verwendeten Markennamen.^[9]
Die Gestaltungsformen dieser Kombinationsstrategien sind vielfältig und können in interne und externe gegliedert werden.
Die internen Kombinationsstrategien behandeln die Beziehung der Marken untereinander, d. h., die Hierarchie und deren Anordnung, die Markenarchitektur. „Die Markenarchitektur beinhaltet die Anordnung aller Marken mit dem Ziel, ihre spezifischen Rollen und Positionierungen und die zwischen den Marken gewünschten [Hierarchien] festzulegen.“^[10] Immer häufiger findet man derartige komplexe Architekturen vor, da in den letzten Jahren eine Reihe von Ansätzen zur Strukturierung von Markenarchitekturen entwickelt wurde. Ein empfehlenswerter Ansatz ist beispielsweise die Arbeit von Aaker und Joachimsthaler.^[11]
Externe Markenkombinationsstrategien werden nach Sattler und Völckner nach dem Kriterium der Anzahl der Markenanbieter unterschieden.
Das Angebot von mehreren Marken von einem Anbieter ist leicht nachvollziehbar.
Das Angebot von mehreren Anbietern soll anhand der Begrifflichkeit der Markenallianz erläutert werden.
Markenallianzen beschreiben den gemeinsamen Auftritt von mindestens zwei eigenständigen Marken, dessen Gestaltungsformen für die beteiligten Unternehmen wie folgt zusammengefasst werden können: Co-Promotions als gemeinsame Promotionsaktionen von Marken, Co-Advertising als gemeinsame Werbeaktivitäten von Marken, Co-Branding als horizontaler Zusammenschluss von Marken für eine gemeinschaftliche Markierung eines Produkts, Ingredient Branding bei vertikalem Zusammenschluss sowie Unternehmenskooperationen und Merger & Acquisitions als Spezialfall.^[12]
Die Chancen der Mehrmarkenstrategien bestehen darin, dass ein Zusatznutzen für den Nachfrager entstehen kann, dass das Image der Einzelmarken gestärkt werden kann, dass ein erleichterter Zugang zum Handel erreicht werden kann sowie eine breitere und intensivere Kundenbindung die Folge sein kann.^[13]
Demgegenüber stehen die Risiken wie ein erhöhter Koordinationsaufwand, eine eingeschränkte Handlungsflexibilität, da die Anliegen des Partnerunternehmens zu berücksichtigen sind, die Gefahr einer Positionsveränderung der Partnermarke und der damit möglichen Imageschädigung.^[14]

Weitere, tiefergehende Ausführungen werde ich gerne auf Nachfrage zusenden.

Internationale Markenstrategien

Unter den internationalen Markenstrategien versteht man die geografische Reichweite des Markenangebots auf regionalen, nationalen, internationalen und globalen Märkten. Bei diesen Strategien stehen die Verfügbarkeit von Ressourcen, das Wettbewerbsverhalten sowie die politisch-rechtlichen und die technologischen Rahmenbedingungen im Mittelpunkt.^[15] Die Planung einer internationalen Markenführung hat einem Planungsprozess zu folgen, der mit einer Situationsanalyse beginnt, im nächsten Schritt die Grundsatzplanung mit ihren Elementen der Markenwahl und der Markenpositionierung zur Folge hat und mit der Implementierung der internationalen Markenstrategie bzw. der Kontrolle endet.^[16]
Die beiden Ausprägungen Standardisierung und Differenzierung der Markenpositionierung sind hiernach als Besonderheit, bezogen auf das Markenzeichen und die inhaltliche Ausgestaltung der Strategie, zu erkennen.
Das Extrem der Standardisierung würde so aussehen, dass die Marke eine Weltmarke ist mit einem weltweit identischen Markenzeichen, mit einer ebenso weltweit identischen Positionierung und Markenwissensstruktur.^[17]
Das Extrem der Differenzierung zeigt sich vollständig gegensätzlich.
Für die Praxis kann man sich leicht vorstellen, dass eines der Extrema in Reinform nicht anzufinden ist. Man darf eher davon ausgehen, dass eine Mischform die Regel ist, welche durch die von Sattler und Völckner skizzierten Determinanten wie unter anderem die Schutzfähigkeit von Marken, den Media-Spillover, die unternehmensstrategische Grundausrichtung und das Nachfragerverhalten unter Berücksichtigung der länderspezifischen kulturellen Begebenheiten geprägt wird.^[18]
Aus den Gegenpolen lassen sich offensichtlich und nachvollziehbar die Kostendegression, die Nutzung von Synergieeffekten und den Ausbau der Marke zur Weltmarke und damit die Steigerung des Markenwerts als Vorteile der Standardisierung nennen.^[19]
Die Umkehrwirkung der genannten Determinanten würden die Nachteile der Standardisierung bzw. die Vorteile der Differenzierung ergeben. Ein besonderer Punkt ist, dass durch einen hohen Standardisierungsgrad die Ansprache der Zielgruppen weniger gezielt erfolgen kann und somit Markenpotenziale nicht ausgeschöpft werden könnten.^[20]

Weitere, tiefergehende Ausführungen werde ich gerne auf Nachfrage zusenden.

Markenevolutionsstrategien

Zu den Markenevolutionsstrategien gehören die Markenkonsolidierung in Form der Markeneliminationsstrategie und der Markenmigrationsstrategie.

Bei der Markenelimination werden schwache Marken abgeschöpft und aus dem Markt genommen, um den Wert der Gesamtheit der Marken, das Markenportfolio, zu optimieren.^[21] Auch im Rahmen der Markenpolitik ist es wichtig, die existierenden Verbundeffekte zu analysieren, objektiv und richtig zu bewerten, damit die horizontal und/oder vertikal angeordneten Marken nicht negativ beeinflusst werden.

Bei der Markenmigrationsstrategie wird eine Marke in eine andere überführt, wobei das Leistungsprogramm der Marke weitgehend erhalten bleibt, aber die Markierung wie beispielsweise das Markenlogo oder der Schriftzug vollständig ersetzt werden.^[22]
Im Rahmen der Markenexpansionsstrategie geht es um einen Markentransfer oder eine geografische Ausweitung,^[23] die mit bereits erwähnten Grundsatzstrategien behandelt werden können.
Die Markenrevitalisierung beschreibt den ebenfalls bereits zuvor erläuterten Vorgang, eine zeitlich vorübergehende vom Markt genommene Marke wieder einzuführen.^[24]

Weitere, tiefergehende Ausführungen werde ich gerne auf Nachfrage zusenden.

[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][11][12][13][14][15][16][17][18][19][20][21][22][23][24] Vgl. Sattler / Völckner (2013)

Das ausführliche Literaturverzeichnis sende ich gerne auf Anfrage zu.

Unternehmen sind einem ständigen Wandel unterworfen. Betrachtet man sich die vergangenen Jahrzehnte, sind die Märkte durch Unternehmenszusammenschlüsse, Internationalisierung und Globalisierung in Verbindung mit der enorm gewachsenen Internettechnologie enger, d. h. in immer kleinere Segmente fragmentiert und zugleich transparenter für die Nachfrager geworden. Für die Anbieter steigerte sich dadurch die Wettbewerbsintensität, die zu einer mittlerweile großen Anzahl von verschiedenen Produkten führte, deren Lebenszyklus immer kürzer werden und damit in immer kürzer werden Zeitabständen weitere neue Produkte und Variationen auf den Markt kommen. Es darf nicht erwartet werden, dass dieses Marktverhalten künftig zum Stillstand kommt.

In ihrer Mikroumwelt reagieren Unternehmen im Ergebnis eines systematischen Marketingmanagementprozesses unter anderem mit Werbung als klassisches Marketinginstrument, um die Zielgruppen über ihr Produkt zu informieren und um es von der Vielzahl der Konkurrenzprodukte abzuheben. Da die Kommunikation von vielen Unternehmen zeitgleich erfolgt, erzeugen die vielen Informationen eine Informationsüberlastung auf Seiten der Nachfrager.^[1] Die Folge ist oft, dass ein produktbezogener einzigartiger Wettbewerbsvorteil, auch Unique Selling Proposition (USP) genannt,^[2] zwar kommuniziert wird, aber die Zielgruppe nicht oder nur zu einem geringen Teil erreicht wird und damit die Wahrnehmung eingeschränkt und wenig erfolgversprechend ist.

Mehr und mehr rückt daher das Markenmanagement in den Vordergrund. Über die Markenidentität und die Markenbekanntheit wird beim Nachfrager ein über einen langen Zeitraum bleibendes Markenimage erzeugt und verankert. Hierdurch wird sozusagen ein besonderer USP generiert, der auch einer Informationsflut standhalten kann.^[3]

Sattler und Völkner beschreiben zudem die wertmäßige Bedeutung von Marken am Unternehmenswert und setzen die Marke bzw. Marken eines Unternehmens einem Vermögensgegenstand gleich.^[4] Grundlage für diese Einordnung ist eine von PwC, Sattler, GFK und dem Markenverband im Jahr 2012 durchgeführte Umfrage mit dem Ergebnis, dass über 90% der befragten Unternehmen Marken zu den wichtigsten Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg zählen.^[5] Zugleich erwähnen Sattler und Völkner aber auch Flopraten im Rahmen der Markengestaltung und weisen damit auf Risikofaktoren hin, die im Umkehrschluss den Unternehmenserfolg bzw. -wert negativ beeinflussen mit unter Umständen weitreichenden Folgen für den Fortbestand eines Unternehmens.^[6]

Unternehmen sind daher angehalten, den Markengedanken zu implementieren bzw. zu verfeinern oder zu vertiefen und die in einem Prozess spezifisch ausgewählte Markenstrategie unter Beachtung der möglichen Chancen und Risiken umzusetzen.

[1] Vgl. Meffert et al. (2015), S. 569
[2] Vgl. Reeves (1961), in: Becker (2013), S. 248
[3] Vgl. Esch (2014), S. 16-18
[4] Vgl. Sattler / Völkner (2013), S. 21 ff.
[5] Vgl. PwC et al. (2012), in: Sattler / Völkner (2013), S. 22
[6] Vgl. Sattler / Völkner (2013), S. 96 ff.

Das ausführliche Literaturverzeichnis sende ich gerne auf Anfrage zu.